삼성전자 노조 파업에 관한 정밀 분석해 보았습니다

# 신뢰의 부재

반도체 슈퍼사이클의 도래로 인한 막대한 이익은

노사 관계에 전례 없는 충돌로 이어지고 있습니다.

이 가운데 모두가 동의 하는 하나의 대목이 있습니다.

바로 양 측의 신뢰의 부재 입니다.

바꿔 말하면 신뢰를 쌓아 가는 행동이 부족하지 않았다면 지금과 같은 파업 예고와 같은 상황으로 치닫는 일은 없었을 것이라는 얘기기도 합니다.

즉, 이 번 사태는 삼성전자의 주주, 경영진, 근로자 라는 3대 핵심 이해 관계자 그룹이 어떻게 분배할 것인가에 대한 고민이 그간 부족했고, 이와 관련된 대립과 의견의 충돌로 볼 수 있습니다.

# 해외 사례

삼전의 사례는 글로벌 하게 보아도 아주 특수한 케이스입니다.

그런데 엔비디아 등과 다른 지점은 그 쪽에서는 쌓아 놓은 노사간의 관계 정립에 대한 역사가 있기 때문에, 

기존에는 없던 미친 영업 이익률을 기록하더라도 그에 맞춘 보상 체계가 작동하였다는 점입니다.

그렇게 흔히 활용되는 케이스가 양도제한조건부주식(RSU)를 통해 폭발적으로 늘어난 부를,

임직원과 장기적으로 공유하는 보상체계라고 할 수 있습니다.

현재 삼성전자가 이와 같은 케이스를 참고하여 제안했는지는 알 수 없으나 좋은 선례 중 하나로 참고해 볼 수 있겠습니다.

# 고도 성장기의 부실한 정비가 낳은 사태

낡고 불투명한 현금 보상 시스템이 끝내 극적인 상황을 맞이하여 한계를 드러낸 셈으로,

단기적인 호황에 의존한 성과급 배분은 당장의 갈등을 해소하는 것처럼 보여도,

차후 또 다른 문제가 불거지게 하는 요인이 될 수 있습니다.

이대로 보다 깊은 대화와 근본적인 변화가 아닌, 

그저 어느 한쪽의 주장을 수용하는 방식이라면, 재발의 위험 만이 아니라 후유증 또한 대단히 높을 수 밖에 없는 구조를 갖게 됩니다.

노동조합이 요구하는 영업이익 15% 명문화의 기저에는 기존 '경제적 부가가치(EVA, Economic Value Added)' 산정 방식에 대한 극도의 불신이 자리 잡고 있다. EVA는 기업이 영업활동을 통해 창출한 순이익에서 타인자본과 자기자본의 기회비용을 모두 차감한 후 남는 초과이익을 의미한다. 이론적으로 EVA는 주주가치 창출을 측정하는 가장 정교한 지표로 평가받지만, 현실의 노사관계에서는 심각한 부작용을 초래했다. 자본비용(Cost of Capital)의 산정 과정에 경영진의 자의적 판단이 개입될 여지가 크고 수식이 지나치게 복잡하여, 일반 임직원 입장에서는 회사가 수십조 원의 경이적인 영업이익을 달성하더라도 자신의 최종 성과급이 어떻게 도출되는지 전혀 예측할 수 없는 '깜깜이 구조'로 인식되었기 때문이다. 사측이 교섭 초기에 올해 영업이익을 200조 원 미만으로 보수적으로 제시했으나 실제 예상치가 300조 원에 육박하며 노조의 불신을 키운 사례는 이러한 정보의 비대칭성과 불투명성을 극명하게 보여준다.

이에 대항하여 노조는 철저히 직관적이고 외부에 공개되는 재무 지표인 '영업이익'의 15%를 단체협약에 명문화할 것을 요구하고 나섰다. 반면 사측은 반도체 산업이 근본적으로 대규모 설비투자(CAPEX)와 지속적인 연구개발(R&D)이 필수적인 자본집약적 산업이므로 자본비용을 선제적으로 차감하는 구조가 합리적이라고 항변한다. 다만 사태 해결을 위해 EVA 고집에서 한발 물러나 영업이익 10% 이상을 재원으로 활용하고 경쟁사 이상의 성과급을 보장하겠다는 진일보한 타협안을 제시했다. 그러나 특정 비율(15%)을 영구적으로 '고정'하는 명문화는 반도체 사이클이 급강하할 경우 치명적인 재무 위기를 초래할 수 있다는 이유로 절대 수용 불가 입장을 고수하고 있다.

 

# 내부 보상 불균형은 생각 보다 심각한 후유증으로 돌아 올 수 있습니다.

즉, 이번 사태는 단기적 성과에 지나치게 함몰되어서는 안 되며,

장기적인 관점에서 풀어야 할 문제라고 볼 수 있습니다.

AI 시장의 핵심 부품인 HBM의 기술 주도권을 탈환하기 위해 전사적 인재를 모아 결성된 HBM 전담 조직은 치열한 연구 개발을 통해 차세대 제품에 필요한 상당 부분의 기술력을 확보하는 등 실질적인 성과를 도출했다. 그러나 경영진은 기술력 확보 이후 채 1년도 지나지 않아 해당 조직을 해체하고 관련 인력을 일반 D램 개발실 산하 설계팀 등으로 분산 배치하는 조직 개편을 단행했다. 이 과정에서 격무에 시달리며 기술 성과를 견인한 핵심 연구 인력들에게 합당한 특별 보상이나 성과 공유는 이루어지지 않았다. 과거 2024년 출범했던 CTC 조직 역시 메모리 부문의 성과급만 감소시키는 결과를 낳고 1년 만에 해체된 전례가 있다.

삼성 전자의 이러한 방식은 그간 외부로 노출 되지 않았거나 그리 이슈화 되지 않았습니다.

노조의 불신이 그냥 절로 생긴 것은 아니라는 말입니다.

또한 헌신의 때와 달리 열매를 딸 때의 보상이 일반 직원 보다 임원진에게 쏠리는 현상이

과거에 있었던 일이라고 본다면,

현재의 매출은 과거를 아득히 넘어섰으므로 상황이 완전히 같다고 말 할 수 없겠으나

근저에 깔려 있는 기본적인 문제 의식을 기준으로 한다면... 같다고도 볼 수 있습니다.

쉽게 말해 기존에 사측이 보다 제도 마련 및 운용을 잘해 왔었다면 벌어지지 않았거나 최소화될 분쟁이었다는 말입니다.

# 영업이익의 근본적인 귀속 주체는 주주

법조계와 경제학계의 지배적인 견해에 따르면, 주식회사가 창출한 '영업이익'은 궁극적으로 위험을 감수한 주주의 몫이며, 이 이익을 어떻게 처분할 것인가는 이사회와 주주총회의 고유한 결의 사항이다. 서울 중구 한국프레스센터에서 열린 주주행동연구원(SERI) 좌담회에서 권재열 경희대 법학전문대학원 교수가 지적한 바와 같이, 영업이익은 기업의 가치를 측정하고 경영 성과를 파악하기 위한 '회계적 산물'이지, 근로자의 임금을 자동으로 계산해내는 '자판기'가 아니다.

한편, 자본주의 시장의 근간이자 동력인 기업에 있어서,

실직적인 이익에 대한 귀속 주체는 위험을 감수한 주주의 몫입니다.

즉, 이익의 원천은 주주이며, 이익 창출에 대한 분배는 이 주주들의 뜻을 모아 행하는 결의 사항으로,

이익을 창출 한 것에 대한 기여도에 대한 정당한 보상이란 이해 당사자간의 합의로 도출 되는 것으로 볼 수 있습니다.

합의된 도출이 아닐 경우 저마다 이익을 두고 다툴 수 있는 문제라는 뜻이기도 합니다.

# 준 주주라는 말의 의미

제가 신문을 자주 보진 않지만, 종종 보는 와중에 ... 

최근에 접한 단어가 '준 주주'입니다. 

전 없는 말로 알고 있지만, 잘 못 알고 있는 것이면 지적 바랍니다.

우선 회사법에 근간하여 보면 회사의 영업 활동을 위해 노동력을 제공하고 약정 된 임금을 수령하는 것은...

근로자는 채권자적 성격을 갖고, 임금은 필수적인 영업 비용의 성격을 갖게 됩니다.

그런데 최종 결과물인 영업이익의 15%를 사후적으로, 영구적으로 고정하여 배분 받겠다고 요구하는 것은,

노동자의 법적 지위를 기업의 잔여청구권자인 '주주'와 유사한 수준으로 격상시키는 의미를 갖습니다.

따라서 이것은 자본주의의 기본 원칙과 원리에 부합하지 않는 문제로,

가벼이 볼 문제가 아니라는 것입니다.

당장은 막대한 이익을 얻은 상태에서 기여자에 대한 보상으로 좁혀 보는 것은 오히려 적절치 않다는 말입니다.

자본주의의 꽃인 회사법의 근간과 맞닿아 있는 일이라는 것이고,

그간의 불신을 초래하는 기업의 행태 때문에 벌어지는 일련의 사태라고 본다 하더라도,

그와 회사법은 별개의 문제라는 것이며,

위험을 안고 수익 창출을 위한 자본의 주인인 주주를 넘어 이익 처분의 주도권을 단체 협약으로 강제 이전하여 실행하는 것은,

위법적 소지가 다분하다는 의견이 적지 않습니다.

# 배임 죄 성립 가능성

또한 15% 의무 지급안을 명문화하게 된다면,

이는 또 다른 갈등의 촉발점이 될 수 있습니다.

당장은 노사 협의 과정 중에 있기에 불거지지 않고 있지만,

지급안을 이사회가 받아들인다면 업무상 배임죄라는 법적 리스크가 새로이 발생하게 됩니다.

즉, 전체 주주의 가치 재고를 위한 경영 판단에 위해 되는 결정으로 볼 수 있다는 것입니다.

# 후유증의 단면

삼성전자 노조는 크게 초기업노조 삼성전자지부, 전국삼성전자노조(전삼노), 그리고 삼성전자노조 동행 등 복수의 조직으로 구성되어 운영되고 있습니다. 

이 중 현재 교섭의 실질적 주도권을 행사하는 단체는 조합원 7만 5,000명 이상에 법적 과반 노조 지위를 획득한 초기업노조 삼성전자지부 입니다. 

현재 초기업노조 조합원의 80% 이상이 DS 부문 소속이라고 합니다.

즉, DS 위주의 교섭은 당장도 그렇지만 앞으로도 그로 인한 갈등이 불거질 요소를 안고 있다고 볼 수 있습니다.

이 또한 정답을 찾기 어려운 문제로, 

비단 이익의 분배 만이 아니라 의견의 반영이란 부분에서 한계를 드러내며,

그로 인한 후유증 또한 만만치 않을 것임을 예상케 합니다.

# TSMC와 미 빅테크의 사례.

파운드리 세계 1위이자 대만의 국가 경제를 떠받치는 TSMC는 압도적인 수익 창출력에 걸맞게 막대한 보상을 지급하면서도, 이를 철저한 회사법적 규칙과 성과 기반 지표 아래 엄격하게 통제하고 있다.

TSMC는 2024년 회계연도 기준 2조 1,617억 대만달러(NT$)의 천문학적 매출을 기록하며 , 직원 이익공유 보너스로 약 1,406억 위안(한화 약 26조 원)을 배분했다. 대만 현지 직원들은 기본 급여에 더해 목표치의 3배(최대 36개월 치)에 달하는 막대한 현금 보너스를 수령하며 글로벌 최고 수준의 대우를 받는다. 그러나 TSMC 정관은 이익 배분의 법적 경계를 매우 명확히 설정하고 있다. 정관에 따르면 회사는 연간 이익의 최소 1% 이상을 직원 이익공유 보너스로 할당해야 하지만, 기업지배구조의 중추인 이사회 보수의 경우 전체 이익의 0.3%를 절대 초과할 수 없도록 강제적인 상한 캡(Cap)을 씌워두었다. 이는 경영진의 무분별한 보상 독식을 차단하고 주주와의 이해충돌을 방지하기 위한 강력한 통제 장치다.

뿐만 아니라 TSMC는 핵심 임원 및 인재들의 장기 보상을 현금이 아닌 '양도제한조건부주식(RSAs, Restricted Stock Awards)'으로 철저히 대체하고 있다. 2024년에만 235만 3,000주의 RSA 프로그램 발행을 이사회에서 승인했으며, 부여된 주식은 3년간의 의무 보유 기간(Vesting)을 거쳐야만 현금화가 가능하다. 더욱 고도화된 점은 주식 지급의 최종 수량이 단기적인 영업 실적이 아니라, 글로벌 지수(S&P 500 IT Index) 대비 TSMC의 총주주수익률(TSR)이라는 상대적 시장 성과와 연동된다는 것이다. 여기에 더해 친환경 제조, 인재 양성, 건강한 직장 문화 조성 등 회사의 ESG 지표 달성 여부를 최종 보상 승수(Modifier)로 적용하여, 임직원의 성과를 회사의 지속가능한 미래 가치 및 사회적 책임과 완벽히 동기화하는 모범적 사례를 제시하고 있다. 위험 관리를 위한 클로백(Clawback, 보수 환수) 정책 역시 2023년부터 도입되어 도덕적 해이를 사전에 차단하고 있다

일단 TSMC의 사례부터 봅니다.

글로벌 시가총액을 주도하는 엔비디아(NVIDIA), 애플(Apple), 아마존, 메타 등 실리콘밸리 빅테크 기업들은 한국식 '단기 현금 이익공유제'를 일찌감치 폐기하고, 양도제한조건부주식(RSU)과 종업원 주식매수선택권(ESPP) 중심의 보상 구조를 글로벌 스탠다드로 정착시켰다.

엔비디아의 최근 2025 회계연도 4분기 실적 발표를 보면, 단일 분기에 393억 달러의 막대한 매출과 약 240억 달러의 경이적인 영업이익(전년 동기 대비 77% 증가)을 달성했다. 그러나 엔비디아는 이 천문학적 이익의 일정 비율을 노조와 협상하여 현금으로 잘라주는 방식을 취하지 않는다. 대신 철저하게 주식 보상 비용(Stock-based compensation expense)을 영업비용으로 선반영하여 처리한다. 경영진인 젠슨 황 CEO의 성과급 역시 매출 및 재무 목표 달성 여부에 연동되어 설계되지만 , 보상의 핵심은 절대적으로 RSU를 통한 장기적 기업 가치 공유에 있다. 최근 화제가 된, 엔비디아에서 18년간 근무한 중간 관리자급 직원이 약 6,200만 달러(한화 약 915억 원)에 달하는 회사 주식을 축적한 채 은퇴한 사례는 RSU와 ESPP가 가진 폭발적인 장기적 부의 창출 메커니즘을 증명한다. 모건스탠리(Morgan Stanley)의 연구 분석과 한국경영학회 등 국내 최고 권위의 비즈니스 학계가 입을 모아 권고하는 바와 같이, 현금 중심의 성과급 제도는 글로벌 인재 유치 전쟁에서 완전히 경쟁력을 상실했다. 기업의 막대한 현금 자산은 미래 R&D와 인수합병(M&A)에 투입되어야 하며, 인재에 대한 보상은 회사의 주주가치 상승과 궤를 같이하는 RSU를 통해 충당하는 것이 가장 이상적이고 지속가능한 거버넌스라는 결론이다.

서두에 언급한 것처럼 해외 기업 중 적지 않은 곳이 시행 중인,

RSU와 ESPP 중심의 장기적인 이익 공유의 방식은
단기적 분배 관점이 아니라 기업의 미래를 함께 공유한다는 차원에서 이미 실행 되고 있습니다.

단지 RSU와 ESPP라는 제도 자체만 볼 것이 아니라, 그것이 가져다 주는 영향을 세심히 따져 보아,

우리나라 상황에 맞게 제대로 그 원리를 활용해 적용해 볼 법한 제도가 아닐까 싶습니다. 

또한 참고로 아는 분들도 많겠지만 RSU는 국내에서도 시행 되고 있는 것으로 알고 있습니다.

직접 본 적은 없지만 종종 들려 오는 이야기 중에 ... 말이죠.

# 영업이익의 15% 고정에 대해

이 글의 전체 결론은 아닌 소 꼭지 정도로 보시면 좋겠습니다.

제 결론인 것이고요.

고정 배분은...지속 불가능하며, 

회사법에 저촉 될 가능성이 높고,

근본적인 해결책 역시 아니며,

추가적인 갈등으로 이어질 공산이 높은 방식입니다.

꼭 RSU가 아니더라도 더 나은 방식을 양 측의 함께 도모하는 과정이 필요해 보입니다.

단, 현재까지 더 나은 방법은 찾지 못했거나 현실적인 문제들에 부딪혀 시행되지 못했다고 추정해 볼 수 있습니다.

# 종합 결론.

지금까지 검토한 내용의 대안은 어찌 보면 기존 언론이 전하는 결론과 결이 같을 수 있습니다.

다만 아주 깊이는 들어가지 못했으나 종합적인 검토를 해보았다는 의미는 있지 않나 싶습니다.

결과 역시 마찬가지로,

현재 실리콘밸리가증면하듯 RSU는 현재까지 장기 근속 및 동기 부여 수단 중 가장 나은 것으로,

상법에 근거하여 이사회 결의를 통해 회사가 기 보유한 자기 주식을 임직원에게 직접 부여 할 수 있고,

관련한 리스크 또한 현금 지급에 비해 현저히 적다고 볼 수 있습니다.

다른 한편으로는 EVA 산정 방식을 폐기 또는 개선하여 노사간의 불신을 줄이는 노력이 필요합니다.

선택 옵션이 아닌 필수 옵션으로 말입니다.

요는 투명성 강화이며, 이에 대한 전향적인 태도 변화가 이뤄지길 기대해 보는 대목입니다.

혼합 방식도 고려해 볼 수 있습니다.

RSU, 성과급 도출 및 이연 지급 설계입니다.

그런데, 막판에 부딪히는 문제가 있습니다. 

당장 슈퍼사이클이 보다 더 길어질 수 있는 가능성이 오히려 발목을 잡는 요소로 작용할 수 있습니다.

미래를 아무도 모르니, 그 미래의 가치를 최대한 적게.. 또는 반대로 최대한 높게 책정하려는 입장의 부딪힘이 발생할 수 있다는 것입니다.

따라서 이러한 대책 도출에는 양측의 양보가 필수적일 수 밖에 없고, 

나아가 신뢰 확보를 위한 안 또한 포함 되어야 할 것입니다.